Unirez GmbH

Personalleiter deutscher Top-1000-Unternehmen erwarten in den nächsten Jahren tiefgreifende Umstrukturierungen. Dabei sehen sie sich selbst in der Rolle als Initiator und Kommunikator des Veränderungsprozesses. Die Personalabteilung der Zukunft entwickelt sich vom reagierenden Verwaltungsorgan zum Dreh- und Angelpunkt des Change Managements. Zu diesem Ergebnis kommt die Gemeinschaftsstudie "Standort Deutschland 2006: Zukunftssicherung durch intelligentes Personalmanagement" von ATOSS, der SRH Fachhochschule Heidelberg und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Dafür wurden im Herbst 2005 zum zweiten Mal 258 Personalleiter und Linienmanager der umsatzstärksten deutschen Unternehmen befragt. Knapp drei Jahre nach der ersten Standorterhebung zeigt sie, dass sich die Rolle der Personalchefs und damit auch die der Personalabteilungen in einem grundlegenden Veränderungsprozess befindet. Der bisher oft als Rekrutierungs- und Lohnbüro abgestempelte Unternehmensbereich wird zunehmend zum Impulsgeber und Veränderungsmotor. Die deutsche Wirtschaftslage und der international stärker werdende Wettbewerb machen Umstrukturierungen beim Personal oft unumgänglich. Große Herausforderungen auf drei Gebieten sehen Personalleiter auf sich zukommen, und zwar in Bezug auf die 1. fachliche Qualifikation der Mitarbeiter, 2. Arbeitszeitflexibilisierung und 3. Produktivitätssteigerung. Für die Personalleiter ergeben sich daraus andere Anforderungen, als es noch 2003 der Fall war. Knapp ein Fünftel der Befragten sehen die Einstellung auf Veränderungen und das Aufzeigen entsprechender Lösungen bzw. Instrumente als ihre Hauptaufgabe an. An zweiter Stelle kommen die Auswahl und Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter sowie die Anpassung des Personalbedarfs. Hierbei macht sich die schwierige wirtschaftliche Situation besonders stark bemerkbar, weil die Wechselbereitschaft guter Fachkräfte niedrig ist und das Risiko eines Arbeitsplatzwechsels oft als zu hoch eingestuft wird. Eine ähnliche Einschätzung treffen die Linienmanager, die sich künftig ebenfalls als Change Manager sehen. Bei ihnen fällt die Motivation der Mitarbeiter - 2003 galt sie noch als eine der Hauptaufgaben - zurück auf Platz 12. Auf Grund der Aufgabenverschiebungen sehen viele Personalleiter einen erhöhten Arbeitsaufwand und zusätzliche Belastungen auf sich zu kommen. Employability, also die Sicherung der Arbeitsmarktfähigkeit, ist nur bei 48% der befragten Unternehmen ein Thema. Dies mag daran liegen, dass unter dem Begriff noch überwiegend das Thema Weiterbildung, ob innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit, verstanden wird. Dagegen steht die flexible Arbeitszeitgestaltung höher im Kurs. 88% der befragten Manager sehen sie als Möglichkeit, die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern, z.B. nach längerer Krankheit oder bei Leistungsminderung. Andere Instrumente, wie Wiedereinstiegs- oder Elternzeit-Programme (65%) für die Work-Life-Balance (64%) oder Job-Sharing (55%) gibt es bei deutlich weniger Unternehmen; das Schlusslicht bilden Sabbaticals (40%). Für die Einsatzfähigkeit leistungsgeminderter Mitarbeitergruppen ist bei 28% der befragten Unternehmen gesorgt. Dazu gehören Modelle wie der gleitende Wiedereinstieg, Teilzeitregelungen sowie der Einsatz in einer anderen Position, z.B. nach einem Unfall oder Krankheit. Für ältere Mitarbeiter hingegen gelten bei der Mehrheit der Unternehmen die gleichen Voraussetzungen wie für ihre jüngeren Kollegen. Spezielle Regelungen wie Teilzeit, Altersteilzeit oder Arbeiten über das 65. Lebensjahr hinaus gibt es nur bei etwas mehr als einem Viertel der befragten Arbeitgeber. Diese Zahl ist angesichts der zunehmenden Überalterung der deutschen Gesellschaft überraschend gering. Auch in Anbetracht der Erhöhung des Rentenalters auf 67 besteht Handlungsbedarf. Quelle: www.arbeit-und-arbeitsrecht.de